Phan Hiền
Senior Director, Product & Engineering
2 tháng trước
Upzi
Trương Richard
Senior IT Consultant - Transformation Manager - Enterprise Delivery Lead
PROCESS-CENTRIC vs. PRODUCT-CENTRIC
Trong nhiều năm, phần lớn kiến trúc doanh nghiệp được xây dựng theo tư duy process-centric (đôi khi còn được gọi là business process segmentation).
Các projects triển khai ERP, mô hình vận hành và hệ thống lõi được thiết kế xoay quanh những luồng nghiệp vụ đầu-cuối như Order-to-Cash (O2C), Procure-to-Pay (P2P) hay Record-to-Report (R2R). Tư duy này bắt nguồn từ BPM (Business Process Management) và Lean/Six Sigma, với giả định: doanh nghiệp tạo ra giá trị thông qua các quy trình lặp lại, vì vậy hệ thống nên phản ánh cách công việc vận hành.
Sau đó, Agile Manifesto (2001) và làn sóng Lean Startup (2011) tạo ra một sự dịch chuyển đáng kể.
Trọng tâm không còn chỉ là vận hành nội bộ, mà chuyển dần sang kết quả đầu ra cho khách hàng. Đội ngũ được tổ chức quanh product, trải nghiệm và hành trình người dùng, thay vì các quy trình tác nghiệp cố định. Thành công không còn được đo bằng hiệu suất hay SLA đơn thuần, mà bằng mức độ sử dụng (adoption), khả năng giữ chân người dùng (retention), và tốc độ học hỏi từ thị trường.
Hai cách tiếp cận này có vẻ đối lập. Nhưng trên thực tế, chúng trả lời hai câu hỏi khác nhau.
- Theo process-centric: "Doanh nghiệp vận hành như thế nào?", tạo ra sự rõ ràng về ownership, governance, khả năng mở rộng và tính ổn định hệ thống.
- Theo product-centric: "Điều gì thực sự tạo ra giá trị cho khách hàng?", thúc đẩy thử nghiệm, khả năng thích nghi và tốc độ đổi mới.
Nhiều tổ chức mạnh ngày nay không còn cố ép kiến trúc và delivery vào cùng một cấu trúc. Thay vào đó, họ áp dụng phân tầng rõ ràng hơn:
- Tư duy process-centric phù hợp với systems of record như ERP, Finance, Compliance, nơi ổn định và nhất quán là tối thượng.
- Tư duy product-centric phù hợp với systems of engagement, các sản phẩm hướng khách hàng, nơi tốc độ thử nghiệm và khả năng thích nghi tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Biết phân biệt tầng nào cần tư duy nào, và không áp đặt mô hình của tầng này lên tầng kia, đang trở thành một năng lực kiến trúc quan trọng của các tổ chức hiện đại.
Để kết hợp có cấu trúc hai tư duy này vào mô hình vận hành, một trong những khung quản trị được xem xét áp dụng là Team Topologies (Matthew Skelton và Manuel Pais, 2019). Khung này giúp giải bài toán phối hợp bằng cách định hình rõ nét vai trò của các loại team cốt lõi:
- Stream-aligned teams: Chịu trách nhiệm chuyển giao theo hướng product-centric. Họ sở hữu trọn vẹn một luồng giá trị hướng đến khách hàng, đòi hỏi sự linh hoạt và tốc độ tối đa.
- Platform teams: Cung cấp hạ tầng, năng lực công nghệ và các dịch vụ cốt lõi nội bộ theo hướng process-centric. Họ đảm bảo tính reliability, compliance, dữ liệu chuẩn hóa và giảm tải cognitive load cho các đội nhóm khác.
- Enabling teams: Đóng vai trò là cầu nối, giúp các stream-aligned teams nhanh chóng hấp thụ và làm chủ các năng lực hoặc công nghệ mới mà không cần phải tự mày mò xây dựng lại từ đầu.
Bạn đang làm theo process-centric hay product-centric? : )
Trong nhiều năm, phần lớn kiến trúc doanh nghiệp được xây dựng theo tư duy process-centric (đôi khi còn được gọi là business process segmentation).
Các projects triển khai ERP, mô hình vận hành và hệ thống lõi được thiết kế xoay quanh những luồng nghiệp vụ đầu-cuối như Order-to-Cash (O2C), Procure-to-Pay (P2P) hay Record-to-Report (R2R). Tư duy này bắt nguồn từ BPM (Business Process Management) và Lean/Six Sigma, với giả định: doanh nghiệp tạo ra giá trị thông qua các quy trình lặp lại, vì vậy hệ thống nên phản ánh cách công việc vận hành.
Sau đó, Agile Manifesto (2001) và làn sóng Lean Startup (2011) tạo ra một sự dịch chuyển đáng kể.
Trọng tâm không còn chỉ là vận hành nội bộ, mà chuyển dần sang kết quả đầu ra cho khách hàng. Đội ngũ được tổ chức quanh product, trải nghiệm và hành trình người dùng, thay vì các quy trình tác nghiệp cố định. Thành công không còn được đo bằng hiệu suất hay SLA đơn thuần, mà bằng mức độ sử dụng (adoption), khả năng giữ chân người dùng (retention), và tốc độ học hỏi từ thị trường.
Hai cách tiếp cận này có vẻ đối lập. Nhưng trên thực tế, chúng trả lời hai câu hỏi khác nhau.
- Theo process-centric: "Doanh nghiệp vận hành như thế nào?", tạo ra sự rõ ràng về ownership, governance, khả năng mở rộng và tính ổn định hệ thống.
- Theo product-centric: "Điều gì thực sự tạo ra giá trị cho khách hàng?", thúc đẩy thử nghiệm, khả năng thích nghi và tốc độ đổi mới.
Nhiều tổ chức mạnh ngày nay không còn cố ép kiến trúc và delivery vào cùng một cấu trúc. Thay vào đó, họ áp dụng phân tầng rõ ràng hơn:
- Tư duy process-centric phù hợp với systems of record như ERP, Finance, Compliance, nơi ổn định và nhất quán là tối thượng.
- Tư duy product-centric phù hợp với systems of engagement, các sản phẩm hướng khách hàng, nơi tốc độ thử nghiệm và khả năng thích nghi tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Biết phân biệt tầng nào cần tư duy nào, và không áp đặt mô hình của tầng này lên tầng kia, đang trở thành một năng lực kiến trúc quan trọng của các tổ chức hiện đại.
Để kết hợp có cấu trúc hai tư duy này vào mô hình vận hành, một trong những khung quản trị được xem xét áp dụng là Team Topologies (Matthew Skelton và Manuel Pais, 2019). Khung này giúp giải bài toán phối hợp bằng cách định hình rõ nét vai trò của các loại team cốt lõi:
- Stream-aligned teams: Chịu trách nhiệm chuyển giao theo hướng product-centric. Họ sở hữu trọn vẹn một luồng giá trị hướng đến khách hàng, đòi hỏi sự linh hoạt và tốc độ tối đa.
- Platform teams: Cung cấp hạ tầng, năng lực công nghệ và các dịch vụ cốt lõi nội bộ theo hướng process-centric. Họ đảm bảo tính reliability, compliance, dữ liệu chuẩn hóa và giảm tải cognitive load cho các đội nhóm khác.
- Enabling teams: Đóng vai trò là cầu nối, giúp các stream-aligned teams nhanh chóng hấp thụ và làm chủ các năng lực hoặc công nghệ mới mà không cần phải tự mày mò xây dựng lại từ đầu.
Bạn đang làm theo process-centric hay product-centric? : )
2 tháng trước
Bình luận (1)
